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项目提交三步骤

发布时间:2019-09-12 19:02:58

最近我在位于硅谷的一家创业公司工作,我负责给微软的一家子公司提交解决方案。假如先期规划没有出问题,公司承诺很快就将在全球范围内各个子公司之间部署该解决方案。整个方案开发团队都对这大好良机兴奋不已,想想看,还能出国“旅游”一番呢!可是,由于咱们的CEO出了错,整个项目很快就全面终止了。他把这个价值50万美元的项目提交给了最终的决策人,而这个家伙只会说“不”!

作为一名项目开发经理,你可能会发现自己必须承担起向高层管理人员、其他部门或者客户提交项目审批的责任。为了避免你负责的项目在尚未部署之前就被枪毙。你必需遵从以下三个步骤,这样你才能把自己的项目提交到恰当的负责人手中: 呈递给恰当的负责人 绕过上级的痛苦点 小心处理,步步为营

呈递给恰当的负责人

EDS公司的前首席执行官Ross Perot说过:“永远不要指望只会说不的人对你说是!”而且不说你想交上去的是项目还是想法,有一点都是相同的:最终都会牵扯到钱的问题,比如现金或者人力资源等。为了增加自己成功的机会,你需要清楚地知道项目的总成本。一旦你对此成竹在胸,你就得确定下来到底该找谁来给项目发通行证。记住这条原则:你开价越高,你要找他签字的那人地位就越高。怎么才能找机会游说恰当的负责人呢?这肯定要用到很多花招而且超出了本文所要阐述内容的范围,但你想清楚了到底找谁之后,你一定要有耐心等待适当的时间提出你的想法和建议。爱因斯坦说过:“没人能从说话中学到任何东西。”所以,你一定要多听而不是多说,从别人的言谈中找出自己所面临的困难。

绕过上级的痛苦点

术语“痛苦点(pain point)”在业内都是典型的陈词滥调了,但说真的,这里再说说也没什么坏处。当一个经理即将溺死在效率极低的开发过程之中时,他可能再也没有耐心对财务工作流程提出什么建议了。在《The 7 Habits of Highly Successful People》一书中,作者Stephen Covey断言,我们必须“优先考虑最重要的事”。有权力做决定的人就知道什么是最优先考虑的。在你会见这一负责人之前,你应当事先熟悉他正在考虑的问题或者他的最大“痛苦点”是什么。只要你搞清楚了这些棘手的问题,你就可以轻松地赢得高层的注意。显然,你负责的项目应该让他活得更轻松。否则你的建议跟没说一样。

小心处理,步步为营

只要你说清楚了自己的项目如何解决了老总最难受的地方,你接下来就得确定如何让决策人在假设风险最低的情况下利用你的项目。最好得预先保有一些余地这样你才不会把事情做绝。特别是在不确定的经济环境下,如果你的建议显著改变了工作完成的方式那么你需要提供多个可选的安全替代方案。比如,假如你的项目影响整个公司内的用户,你就需要先在分支机构部署项目。在小范围内实现系统变更增加了成功的概率。因为你孤立出了一个可以对项目进行评估的生态系统。

还有,你应该保证自己的项目完全处于可管理的状态之下。很多可能成功的项目最终没有投入应用就是因为他们陷入了“不成功则成仁”的极端情况。忐忑不安的项目审批主管,也就是可能尝试提交方案的人完全可能被没有实验运行就提交给他的想法吓傻的。

一定要先测试你的项目。在初期部署阶段,你应当通过项目的初验获得阶段性的部分成果。这可是获得最终成功的关键所在。在确定先期部署范围的时候你一定要避免好大喜功的毛病,坚持小规模作战,不要经常地采用无法得到满意结果的现有系统。在定位了这些功能区域的前提下,你得保证实现起来的周期相对较短而且必须降低财务风险。这样才有助于在先期部署阶段赢得高层的信任并且保证效果明显。

先期部署赢得赞许通常就是获得最后成功的关键,因为负责人会察觉到可能灾难也并不是想象的那么糟糕。多个连续进行的先期部署方案不需要更高层次的决策就可以自然成为最终的应用系统。想象一下你就是公司的CIO——一次完成一个可管理、可评估的项目中的一部分当然不会让你被压迫的喘不过气来,否则整个项目一起上几乎令整个机构崩溃——这责任你担当的起吗?

小结

很多有价值的项目被放弃的原因经常是因为交给高层审批的时候表现不好。在你完全投入争取项目通过之前你要保证它在正确时候进入了正确的人的视野。

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